logo

Înainte de a începe direct conversația cu privire la dezvoltarea și planificarea proiectelor, merită puțin să ținem cont de înțelegerea planificării ca atare. Esența planificării constă în stabilirea de obiective și determinarea modalităților de realizare a acestora prin crearea unui set de activități și acțiuni necesare pentru a fi realizate, utilizând metode și modalități de implementare a activităților și acțiunilor, conectând resursele necesare pentru a efectua și coordona funcțiile efectuate de participanții la proiect. Este vorba de planificarea inițierii primei lecții (vom face o mică rezervare: există multe informații despre dezvoltarea și planificarea proiectelor, așa că o vom prezenta într-o formă concentrată, trăind în detaliu numai pe cele mai importante puncte).

Planificarea proiectului

Lucrarea de elaborare a unui plan include toate etapele de creare și executare a unui proiect. Începe cu dezvoltarea unui concept de proiect de către manager (manager de proiect), continuă cu selectarea deciziilor strategice, elaborarea detaliilor, încheierea contractelor și executarea lucrărilor și se încheie cu finalizarea proiectului.

În etapa de planificare, parametrii principali ai proiectului sunt stabiliți. Acestea includ:

  • Durata fiecărui element controlat al proiectului
  • Nevoia de resurse (financiare, materiale și de muncă)
  • Timpul de livrare a echipamentului, componentelor, materialelor, materiilor prime etc.
  • Condițiile și volumele de organizații atractoare (construcții, proiectare etc.)

Orice proces și orice procedură de planificare a proiectului trebuie să asigure implementarea proiectului la momentul potrivit și în conformitate cu toate cerințele, inclusiv costurile, standardele și calitatea. În plus, într-un proiect organizat competent, un organism separat ar trebui să fie responsabil pentru performanța fiecărei funcții și realizarea fiecărui obiectiv: managerul de proiect pentru misiunea proiectului, responsabilii pentru obiectivele private etc. Din acest motiv, este obișnuit să se dezvolte o matrice de responsabilitate care să definească funcționalitatea artiștilor interpreți sau executanți și să precizeze complexul activității lor.

Cu cât nivelul organismului de conducere este mai ridicat, cu atât este mai generalizat decizia privind gestionarea unităților din aval. Odată cu creșterea nivelului ierarhic, intervalele de timp dintre stabilirea sarcinilor, controlul implementării acestora etc. cresc. În aceste intervale, unitățile subordonate trebuie să funcționeze independent și indiferent de unitățile lor egale. Munca lor independentă este susținută de resurse care trebuie, de asemenea, planificate.

Scopul principal al planificării este de a construi un model de implementare a proiectului, care este necesar pentru a coordona acțiunile persoanelor implicate în proiect. Datorită acestui model, se stabilește o comandă conform căreia se vor efectua lucrări etc.

În prima fază a planificării proiectului, se elaborează planuri inițiale, care stau la baza elaborării bugetului proiectului, stabilirea cerințelor de resurse, organizarea suportului proiectului etc. Planificarea precede întotdeauna controlul și este considerată baza aplicării sale, deoarece vă permite să comparați performanța planificată și reală.

Planificarea este cel mai important proces pentru un proiect, deoarece rezultatul depinde de acesta. Domeniul de aplicare și detaliile planificării depind de utilitatea informațiilor care pot fi obținute în procesul de implementare și sunt determinate de proiectarea proiectului în sine. Procesul de planificare nu poate fi complet automatizat, deoarece are o masă de parametri variabili. În plus, factori aleatorii îi pot influența.

În plus față de întreaga planificare a proiectului, se află un număr de procese principale și auxiliare.

Procesele principale (întotdeauna prezente):

  • Planificarea, documentarea și descrierea conținutului proiectului
  • Determinarea principalelor etape ale implementării proiectului și divizarea acestuia în componente mai mici
  • Bugetarea și estimarea costurilor necesare pentru implementarea proiectului
  • Definirea și pregătirea unui plan de acțiune pas cu pas pentru asigurarea realizării obiectivelor proiectului
  • Definiția secvenței
  • Definiția dependențelor tehnologice și a restricțiilor privind munca
  • Estimarea duratei de muncă, a costurilor forței de muncă și a altor resurse necesare pentru a efectua munca individuală
  • Planificarea resurselor (determinarea tipului de resurse pentru activitățile proiectului și domeniul lor de aplicare)
  • Determinarea timpului de lucru, sub rezerva unor resurse limitate
  • Estimări bugetare și costuri pentru anumite tipuri de muncă
  • Elaborarea planului de proiect
  • Colectarea rezultatelor altor procese de planificare și asamblarea acestora într-un singur document

Procese auxiliare (prezente după cum este necesar):

  • Planificarea și stabilirea standardelor de calitate și identificarea modalităților de realizare a acestora
  • Planificarea organizatorică, care include definirea și distribuirea funcționalității, responsabilității și normelor de subordonare
  • Selectarea persoanelor necesare pentru implementarea proiectului și construirea de echipe
  • Stabilirea nevoilor de comunicare și informare ale membrilor proiectului
  • Identificarea, evaluarea și documentarea riscurilor proiectului (identificarea incertitudinilor și a gradului de influență a acestora asupra proiectului, identificarea scenariilor favorabile și nefavorabile de implementare a proiectului)
  • Planificarea logisticii (ce, când, unde și cum să cumpărați și să furnizați)

Planurile care reprezintă rezultatele planificării (rețele și grafice) ar trebui eventual amenajate într-o structură piramidală care să conțină toate informațiile necesare, diferențiate după nivele, termeni etc. Proiectarea și sistematizarea planurilor sunt bazate pe principiile "feedback-ului", care oferă o comparație regulată a informațiilor planificate și actuale și conferă muncii mai multă eficiență, relevanță și flexibilitate.

Principiile de planificare a proiectului

Deciziile luate și acțiunile întreprinse în domeniul planificării proiectelor se bazează pe câteva principii importante:

  • Principiul concentrării. Se exprimă prin faptul că proiectul vizează atingerea scopului final al inițiatorului proiectului (persoană, grup de persoane, organizație etc.)
  • Principiul consistenței. Se presupune că proiectul este gestionat în ansamblul său cu particularitățile sale de formare și dezvoltare, dar în același timp poate fi împărțit în subsisteme cu studiul ulterior, deoarece toate acestea sunt interconectate și se afectează reciproc și întregul proiect. Acest lucru vă permite să găsiți și să creați linkuri utile de subsisteme și relațiile lor efective, să prezentați evaluări calitative și cantitative ale procesului de implementare a întregului proiect și a elementelor sale individuale.
  • Principiul complexității. Potrivit acestuia, fenomenele sunt luate în considerare, având în vedere dependențele și legăturile acestora, se utilizează diferite metode și forme de management, se ia în considerare întregul set de obiective de management al proiectelor la diferite niveluri și în legături diferite, elementele individuale fiind legate unul de celălalt și sunt legate de obiectivul principal al proiectului.
  • Principiul securității. Aceasta înseamnă că toate măsurile prevăzute în proiect trebuie să fie dotate cu toate resursele necesare pentru punerea lor în aplicare.
  • Principiul priorității. El afirmă că, pe parcursul dezvoltării proiectului și al implementării acestuia, principala atenție trebuie acordată sarcinilor primare prevăzute de conceptul general de dezvoltare strategică.
  • Principiul securității economice a activităților planificate. Securitatea economică ar trebui calculată pe baza probabilității pierderilor și daunelor ca rezultat al nerealizării evenimentului planificat de proiect. Nici o inovație în muncă nu poate elimina riscul, motiv pentru care în practicarea dezvoltării și planificării unui proiect este necesar să nu se evite riscurile, ci să se treacă în mod conștient la riscuri justificate pentru a le reduce la nivelul maxim posibil.

Pe lângă principiile pe care le-am menționat, este important să se țină cont de coerența sarcinilor și intereselor tuturor celor implicați în proiectarea și implementarea proiectului și de oportunitatea atingerii obiectivelor stabilite de datele stabilite.

Ținând cont de trăsăturile planificării proiectului și de principiile de mai sus, puteți trece la următoarea problemă la fel de importantă - împărțirea activității proiectului în componente.

Structura de defalcare a lucrărilor, matricea de responsabilitate, elementele de cost

Structura de defalcare a lucrărilor (CPP) este o structură ierarhică a defalcării succesive a unui proiect în subproiecte și complexe de lucrări detaliate la diferite niveluri. CPP este instrumentul principal pentru crearea unui sistem de management de proiect care permite rezolvarea diferitelor probleme organizatorice, atribuirea responsabilității, estimarea costurilor, crearea unui sistem de raportare, susținerea colectării datelor de performanță și afișarea rezultatelor acestora. Este de asemenea convenabil, cu ajutorul CPP, să coordoneze planul proiectului cu nevoile clientului.

Pentru managerul de proiect, SRR nu este mai puțin important, deoarece Acesta vă permite să:

  • Identificați pachetele de lucru și de lucru pentru a atinge obiectivele intermediare
  • Fiți conștienți de faptul dacă toate obiectivele proiectului vor fi atinse.
  • Creați o structură adecvată de raportare
  • Identificați reperele proiectului
  • Distribuirea responsabilității între artiștii interpreți sau executanți
  • Oferiți membrilor echipei o înțelegere obiectivă a tuturor obiectivelor și obiectivelor proiectului.

Complexele (pachetele) de muncă corespund, de regulă, la nivelul inferior al detaliilor RAF și includ lucrări detaliate, care la rândul lor pot consta în pași. Lucrările detaliate și pașii nu sunt elemente ale RAF.

SRR poate fi dezvoltată de sus în jos (de la principală la cea specială) și de jos în sus (de la cea specială la cea principală) sau prin utilizarea ambelor abordări. Informațiile pentru dezvoltarea CPP pot fi detectate prin brainstorming. RAF-ul final trebuie să țină cont de toate obiectivele proiectului și de condițiile necesare pentru implementarea acestuia.

Detaliile RAF depind de conținutul proiectului, de experiența și abilitățile echipei, de sistemul de management, de principiile distribuirii responsabilității, de sistemul de raportare etc. Pentru a crea un CPP, sunt adesea folosite specificații funcționale și tehnice cu cerințe generale de lucru.

Datorită structurii ierarhice a proiectului, care se bazează pe RAF, este posibilă utilizarea procedurilor de colectare și prelucrare a datelor privind progresul lucrărilor de proiectare în conformitate cu punctele de control, pachetele de lucru etc. De asemenea, vă permite să rezumați informații despre termeni, resurse, costuri și orare.

Compilarea RAF poate fi construită pe următoarele motive:

  • Etapele ciclului de viață al proiectului
  • Caracteristicile structurii organizatorice
  • Componente ale rezultatului (bunuri, servicii etc.) obținute după implementarea proiectului
  • Elemente funcționale sau de proces ale organizației care implementează proiectul
  • Poziția geografică (dacă proiectele sunt distribuite spațial)

Activitățile practice aproape întotdeauna utilizează CPP combinate create folosind mai multe baze, iar CPP ar trebui să includă toată munca proiectului, inclusiv lucrări detaliate și pași.

Una dintre cele mai importante etape ale construcției RAF este analiza integralității sale, astfel încât, dacă există lucrări în proiect care sunt controlate nu numai de către managerul de proiect, ci și de către client, acestea ar trebui incluse și în RAF - aceasta va asigura completitudinea structurii.

Luând în considerare informațiile privind planul activităților de proiect, SRR este împărțit în funcție de criteriile și caracteristicile proiectului. Divizarea are loc până când toate lucrările și elementele importante ale proiectului sunt alocate astfel încât să fie posibilă planificarea, stabilirea bugetului, elaborarea unui plan și a unui plan de acțiune pentru a le controla. Pentru a simplifica și automatiza CPP, pentru toate elementele sale trebuie să i se atribuie un identificator corespunzător numărului de nivel. Identificatorii ar trebui să reflecte criteriile de defalcare a locurilor de muncă.

Este la fel de important să evităm o serie de erori în structurarea proiectului, și anume este imposibil:

  • Treceți peste etapa de structurare și mergeți la căutarea soluțiilor la problemele curente
  • Utilizați în procesul de structurare numai a unităților organizaționale, a fazelor sau a funcțiilor, și nu a produselor finale sau a resurselor aplicate.
  • Uitați de faptul că o sută de SRR ar trebui să acopere integral proiectul, omiterea etapelor inițiale și finale ale proiectului și a lucrărilor unităților individuale
  • Repetați elementele de structură
  • Uitați să integrați structura proiectului cu documentația de proiect și sistemul de raportare financiară
  • Structura detaliată sau insuficient de detaliată
  • Creați o structură astfel încât să nu facă obiectul procesării computerizate (toate elementele sau nivelele planului trebuie să fie codificate corespunzător)
  • Nu luați în considerare produsele finale "necorporale", de exemplu, servicii, servicii etc.

RAF reprezintă baza pentru înțelegerea de către membrii echipei a naturii și a dependențelor activității proiectului, care asigură coordonarea și coordonarea ulterioară a tuturor departamentelor.

Matricea de responsabilitate menționată mai sus și schema structurală a organizației (MTR) care implementează proiectul sunt două instrumente care ajută managerul de proiect să creeze o echipă care să corespundă obiectivelor și obiectivelor proiectului. Utilizarea SSO și CPP la crearea unei matrice de răspundere este arătată în mod clar în următoarea figură:

Componența și planul proiectului influențează în mare măsură forma structurii organizatorice necesare realizării obiectivelor proiectului.

Matricea de responsabilitate vă permite să asigurați și să coordonați structurile de responsabilitate ale membrilor echipei (diviziilor) pentru performanța muncii. În esență, aceasta este o formă de descriere a distribuției responsabilității pentru realizarea lucrărilor de proiect, în care sunt indicate rolurile membrilor echipei și / sau unităților. O axă a matricei de responsabilitate afișează o listă de pachete de lucru pentru CPP, iar cealaltă prezintă lista executorilor responsabili pentru implementarea acestora.

Elementele matricei sunt codurile tipurilor de lucru din listă formate în avans (puteți, de asemenea, să introduceți costul lucrării în matrice). Domeniul de aplicare al tipurilor de responsabilitate se datorează specificului proiectului și organizării sale, însă se recomandă utilizarea unui set mic de activități simple de înțeles și descris. Următorul este un exemplu de matrice de răspundere:

Responsabilitățile managerilor și rolul persoanelor care contribuie la implementarea proiectului, dar care nu participă direct la acesta, pot fi afișate în matricea de responsabilitate. Dacă matricea este compilate corect, va fi un instrument excelent care asigură atât performanța eficientă a muncii, cât și susținerea cu succes a resurselor interne și externe.

Persoanele responsabile pentru executarea lucrărilor sunt numite chiar și atunci când planifică un proiect, deoarece Ar trebui să știți despre resursele disponibile înainte de a lua măsuri pentru implementarea planului. După determinarea resurselor, trebuie să stabiliți modul în care pot fi obținute; în special, se referă la resursele de muncă.

Numirea angajaților se desfășoară în etape - în primul rând se formează un grup de lucru, iar apoi o echipă de proiect grupul de lucru va fi coloana vertebrală a echipei viitoare. Componența grupului de lucru este determinată de obiectivele și obiectivele proiectului. Aproape întotdeauna grupul este format din manageri, membri de renume și personal cheie.

Grupul de lucru participă la inițierea și planificarea proiectului. În acest stadiu, este încă imposibil să se determine resursele, deoarece există doar informații generale despre proiect și date mai detaliate vor fi obținute după lucrarea detaliată și crearea RAF. Numirea finală a artiștilor interpreți sau executanți și determinarea funcționalității acestora vor avea loc numai după elaborarea și aprobarea finală a planului.

Pentru a desemna în mod corespunzător persoanele responsabile, trebuie să fiți conștienți de mai multe tipuri de resurse care pot fi utilizate:

  • Forța de muncă
  • Active financiare
  • echipament
  • Echipament tehnic
  • Tehnologie și informații
  • Furnizori și materiale

În ciuda faptului că antreprenorii nu au întotdeauna toate pârghiile de gestionare și utilizare a resurselor, cunoașterea a șapte tipuri de resurse simplifică foarte mult procesul de descriere a unui proiect și de a decide cu privire la alocarea responsabilităților, deoarece, așa cum sa spus deja, pachetele de lucru trebuie să fie prevăzute cu tot ceea ce este necesar pentru punerea lor în aplicare. Și pentru a face acest lucru, este important să răspundeți la două întrebări:

  • Ce resurse specifice sunt necesare pentru punerea în aplicare a tuturor lucrărilor la proiect (o listă de cerințe se poate obține utilizând programul de lucru și CPP)?
  • De ce este necesar deja?

Odată ce răspunsurile la aceste întrebări au fost primite, o alocare definitivă a responsabilității poate fi făcută.

Aici trebuie să spunem despre instrumentul suplimentar pentru planificarea lucrărilor proiectului - structura elementelor de cost. Nu trebuie confundat cu conturile, deoarece în conformitate cu articolele incluse în acesta, are loc clasificarea și colectarea informațiilor de gestionare documentară neconfirmate necesare pentru luarea deciziilor manageriale (ceea ce înseamnă că nu există documente care să confirme costurile reale, dar există date preliminare privind resursele folosite, munca efectuată etc.).

Elementele de cost reprezintă un instrument de gestionare utilizat pentru a colecta date privind costurile reale ale muncii efectuate și apoi pentru a le compara cu costurile planului. Aceleași articole sunt folosite pentru a planifica și a controla timpul și costul, deoarece include informații despre activitatea atribuită, pe baza RAF. Mai jos puteți vedea un exemplu de formare a elementelor de cost pentru pachetele de lucru pentru care sunt responsabile anumite diviziuni (pe baza CPA):

Elementele de cost pot include date despre o varietate de pachete de lucru compilate din diferite motive, cum ar fi:

  • Persoane responsabile
  • Structura contului
  • perioadă
  • Conținutul muncii

Rezumând toate elementele de cheltuieli menționate mai sus, rămâne doar să constatăm că acestea contribuie la formarea și monitorizarea bugetului proiectului, implementarea contabilității manageriale actuale și evaluarea costurilor posibile după încheierea lucrărilor proiectului.

Acum, putem continua să luăm în considerare metodele cele mai eficiente de planificare a proiectului, care să permită implementarea în timp util atât a proiectului cât și a etapelor sale individuale.

Planificarea proiectelor de rețea

Metodele de planificare a rețelelor de proiecte sau, după cum se mai numesc, diagrame de rețea (rețeaua grafică, diagrama PERT) reprezintă o prezentare grafică a lucrării proiectului și a dependențelor dintre ele. Termenul "rețea" se referă aici la întreaga gamă de puncte de lucru și de control al proiectului, cu dependențe stabilite între ele.

Diagramele de rețea afișează un model de rețea sub forma unui grafic cu un număr de noduri care corespund lucrării, iar liniile care le conectează afișează relația dintre aceste lucrări. Un grafic, adesea denumit diagrama precedentă-urmărire sau o rețea de vârf, este considerat cea mai comună mapare a unei rețele. Mai jos puteți vedea un exemplu de fragment dintr-un astfel de grafic:

Există, de asemenea, un tip de diagramă a rețelei numită rețea "top-event", dar în practică nu este utilizată la fel de des. În acest caz, lucrarea are forma unei linii care unește două evenimente (noduri ale graficului), care reflectă începutul și sfârșitul unei anumite lucrări. Un bun exemplu de astfel de diagramă este o diagramă PERT - aici este:

Diagramele de rețea sunt deseori confundate cu diagramele bloc, dar acest lucru nu este în întregime adevărat, deoarece diferența dintre diagrama rețelei este aceea că afișează numai dependențele logice ale lucrării, în timp ce diagrama bloc prezintă intrările, ieșirile și procesele. De asemenea, în diagramă nu există cicluri repetate (bucle).

Metodele de planificare a rețelelor sunt metode care vizează maximizarea duratei proiectului. Acestea se bazează pe metoda căii critice (MCP sau CPM) și pe evaluarea și revizuirea planurilor (PERT (din Tehnica de evaluare a evaluării programului)).

Sub calea critică se referă la cea mai lungă cale din rețea, iar lucrarea disponibilă pe această cale este numită critică. Durata căii critice depinde de durata minimă a lucrărilor de proiectare. Durata generală a proiectului poate fi redusă prin reducerea muncii critice. Astfel, întârzierile în implementarea lucrărilor implică o creștere a duratei proiectului.

Datorită metodei căii critice, este posibil să se calculeze orare aproximative pentru executarea unui pachet de lucru, pe baza structurii logice a rețelei și a estimărilor duratei muncii efectuate separat, precum și să se stabilească o cale critică comună pentru proiect.

Există, de asemenea, conceptul de rezervă completă (stoc) de timp. Aceasta este diferența dintre datele de întârziere și începutul sau sfârșitul lucrului. Esența managerială a marjei de timp este că există o posibilitate de a soluționa constrângerile financiare, de resurse sau tehnologice, iar managerul de proiect poate suspenda munca pentru timpul disponibil în rezervă, fără teama de a afecta negativ termenul limită pentru finalizarea proiectului. Rezerva de timp pentru munca critică este zero.

O diagramă orizontală a liniei în care sarcinile proiectului sunt reprezentate ca perioade de timp cu parametri de timp specifici (început, sfârșit, întârziere etc.) este denumită diagramă Gantt și este, de asemenea, o parte integrantă a planificării rețelei. Iată exemplul ei:

Pentru o planificare eficientă, este convenabil să se utilizeze atât diagrame PERT, un grafic de rețea, cât și o diagramă Gantt. Aceeași planificare a rețelei implică descrierea întregii lucrări a proiectului sub forma unui pachet de lucru cu relații specifice între ele. Pentru a calcula și a analiza o rețea, se utilizează în mod obișnuit un set de operațiuni de rețea, denumite în mod obișnuit proceduri de cale critică.

Modelul de rețea este dezvoltat în etape:

  • Sunt definite liste de lucrări de proiectare.
  • Parametrii de lucru sunt evaluați
  • Stabilește dependențele dintre locurile de muncă.

Sunt necesare liste de locuri de muncă pentru a descrie toate activitățile proiectului, inclusiv toate detaliile. Lucrarea este elementul principal al modelului de rețea. Pachetele de lucru determină activitățile care trebuie realizate pentru a obține rezultatele proiectului. Rezultatele sunt de obicei evidențiate cu puncte de testare.

Înainte de a dezvolta un model de rețea, trebuie să vă asigurați că nivelul inferior al RAF include toată munca care garantează realizarea obiectivelor de proiect private. Modelul de rețea este rezultatul determinării dependențelor dintre locurile de muncă și adăugarea de evenimente și locuri de muncă legale. În forma sa cea mai generală, abordarea prezentată se bazează pe presupunerea că orice lucrare este destinată să ajute la atingerea unui anumit scop. Lucrările obligatorii nu trebuie neapărat să vizeze obținerea unui rezultat tangibil, deoarece scopul lor ar putea fi organizarea unui anumit eveniment etc.

Principala sarcină a managerului de proiect este evaluarea parametrilor lucrării. Pentru aceasta, alți participanți la proiect pot fi implicați, care sunt responsabili pentru implementarea sarcinilor individuale ale proiectului. Estimarea duratei de muncă și nevoia de fonduri și resurse afectează cel mai direct relevanța planurilor și a planurilor de resurse și costuri, care sunt elaborate după analizarea modelului de rețea. Această evaluare ar trebui efectuată pentru fiecare dintre lucrări. Apoi, pe baza sa, nivelurile CPP sunt rezumate și formate în planul de proiect.

Pentru ca etapele individuale ale proiectului și întregul proiect în ansamblu să fie implementate în timp util, este de asemenea necesar să se planifice proiectul pe parametrii de timp. Luați în considerare această întrebare în detaliu.

Planificarea proiectului în timp

Parametrii de timp ar trebui înțeleși aici ca perioade în care se planifică realizarea pachetelor de lucru și de lucru, precum și punctele de control ale procesului de implementare a proiectului. Timpul este cel mai important factor care afectează eficiența implementării întregului plan.

Momentul punerii în aplicare a elementelor proiectului și a întregului proiect este întotdeauna planificat în avans și, bineînțeles, este de dorit să le minimalizăm. Dar minimizarea timpului este limitată de trei parametri: capacitățile tehnice, cerințele tehnologice și calitatea muncii. Toate acestea trebuie luate în considerare la planificare.

Planificarea parametrilor de timp este un element-cheie al managementului de proiect, care include mai multe componente. Aceste componente sunt:

  • Conceptul de management al proiectului în parametri de timp
  • Programarea programelor
  • Monitorizarea progresului lucrărilor de proiectare
  • Analiza și soluționarea progresului
  • Încheierea gestionării proiectelor

Este adesea dificil să finalizați un proiect până la termenul limită. Motivul pentru aceasta este o înțelegere vagă a exact ceea ce trebuie gestionat și majoritatea problemelor apar chiar în faza de planificare.

Motivul pentru discrepanțe cu programul poate fi întârzierile de livrare, lipsa resurselor etc. În cazul în care domeniul de aplicare și subiectele proiectului sunt definite în mod incorect, atunci va fi necesar să se facă ajustări ale lucrărilor și ale programului.

Când un manager se ocupă de proiecte tipice recurente, este convenabil să folosiți experiența anterioară care vă permite să determinați cu precizie timpul și succesiunea acțiunilor, deși în practică proiectele se repetă foarte rar.

Dacă vorbim despre cauzele pierderilor temporare în proiect, acestea includ:

  • Calitate necorespunzătoare și bugetare
  • Nu există un plan de urgență pentru cheltuieli neprevăzute
  • Distribuția slabă a riscurilor în rândul participanților la proiect
  • Lipsa structurii în sistemul de comunicații
  • Sistem de raportare dificil de proiect

Și o altă componentă importantă a managementului de proiect în ceea ce privește parametrii de timp este gestionarea resurselor timpului personal. Acest lucru este relevant pentru fiecare artist și participant la proiect, dar este mai important pentru manager, deoarece el este responsabil pentru succesul proiectului, ceea ce înseamnă că el trebuie să aibă timp să facă o mulțime de tot felul de muncă.

Pentru a îmbunătăți gestionarea timpului personal, este de dorit să se aplice așa-numitele forme. Un formular este o listă de lucrări necesare executării, cu indicarea interpreților și a termenelor limită. Lucrarea cu prioritate maximă ar trebui transferată în blocurile temporare din calendarul de planificare. Calendarul de planificare poate arăta astfel:

Sunt posibile evenimente neplanificate sau locuri de muncă cu prioritate mai mică pentru golirea blocurilor temporare. În cazurile în care cantitatea de muncă este mai mare decât timpul, munca poate fi planificată cu câteva zile în avans. Dar acest lucru nu ar trebui să fie abuzat, altfel pot exista întârzieri în punerea în aplicare a sarcinilor cu prioritate ridicată. Având în vedere faptul că în următoarele zile se poate mări prioritatea muncii cu prioritate scăzută, toate sarcinile ar trebui să fie efectuate în timp util.

Pentru o gestionare eficientă a timpului, trebuie să stabiliți corect prioritățile și să acționați în conformitate cu acestea. Managerul de proiect nu ar trebui să fie distras de sarcini minore și neclare și să fie lent în luarea deciziilor importante. De asemenea, el ar trebui să poată delega autoritate.

Și ultimul lucru pe care ne vom concentra în prima lecție sunt câteva aspecte organizaționale.

Organizarea lucrărilor de planificare a proiectului

Planificarea proiectului este procesul de formare a deciziilor care determină succesiunea activităților și activităților proiectului. Acesta joacă un rol dominant în managementul de proiect, reprezentând începutul organizării procesului de implementare a proiectului.

Planificarea proiectului implică mai multe etape:

  • Stabilirea obiectivelor și obiectivelor
  • Calculul resurselor
  • Crearea unui program de durată a muncii
  • Optimizarea programului de lucru
  • Organizarea muncii
  • Crearea unui plan de calendar pentru a crește complexitatea muncii
  • Monitorizarea progresului
  • Ajustarea progresului

Planul de implementare a proiectului este un plan cuprinzător care conține un set exhaustiv de obiective și scopuri, activități detaliate, acțiuni și activități pentru atingerea obiectivului principal al proiectului. Elaborarea unui plan de implementare trebuie să acorde o atenție deosebită, încercând să evite greșelile comune, cum ar fi:

  • Stabilirea unor obiective greșite
  • Utilizarea informațiilor incomplete
  • Ignorarea experienței trecute
  • Ignorarea problemei disponibilității resurselor
  • Lipsa de atenție la coordonarea participanților la proiect
  • Ignorarea motivării artiștilor interpreți sau executanți
  • Atenție excesivă la planificarea detaliilor
  • Efectuarea unui plan de dragul unui plan și ignorarea controlului de a urma un plan

În ciuda numărului destul de mare de erori și a specificității acestora, luarea în considerare a tuturor elementelor de planificare pe care vi le-am spus vă ajută să le depășim. Este important să ne amintim că planificarea proiectului este o ordonare sistematică a sarcinilor, scopul căruia este atingerea rezultatului principal - implementarea proiectului. Și având în vedere faptul că planul conține întotdeauna instrucțiuni pentru acțiuni și acțiunile înseși, acesta poate fi considerat în mod sigur ca un indicator de referință sau orientare în raport cu care indicatori actuali vor fi comparați. În cazul în care, ca urmare a unor astfel de comparații, se constată orice discrepanță, este necesar să se ia măsuri pentru ajustarea planului.

În a doua lecție vom vorbi despre un alt element important pentru managerul de management de proiect - managementul echipei. Vor fi luate în considerare aspecte precum componența participanților la proiect, funcțiile managerului de proiect, caracteristicile formării și dezvoltării echipei proiectului, semne și compoziția echipei, rezolvarea conflictelor și o serie de alte aspecte.

Testați-vă cunoștințele

Dacă doriți să vă testați cunoștințele pe tema acestei lecții, puteți face un test mic care conține mai multe întrebări. În fiecare întrebare, doar 1 opțiune poate fi corectă. După ce selectați una dintre opțiuni, sistemul trece automat la următoarea întrebare. Scorurile tale sunt influențate de corectitudinea răspunsurilor și de timpul petrecut în trecere. Rețineți că întrebările sunt diferite de fiecare dată, iar opțiunile sunt amestecate.

Planificarea întreprinderii

Planificarea companiei

Activitatea planificată a companiei este una dintre funcțiile principale ale managementului său, interacționând cu funcții precum: organizarea, coordonarea, controlul, reglementarea, promovarea și analiza. Planificarea firmei - o metodă de gestionare economică, este un proces de proiectare a viitorului dorit, precum și modalități eficiente de realizare a acestuia. Sarcinile planificării sunt identificarea perspectivelor de schimbare a mediului extern al companiei, formarea de obiective și strategii de dezvoltare, definirea priorităților și acțiunile de rezolvare a acestora. Pe lângă determinarea costurilor și rezultatelor necesare, proiectarea schimbărilor în starea întreprinderii, coordonarea activității tuturor diviziilor, monitorizarea îndeplinirii țintelor de către toate diviziile companiei, analizarea rezultatelor planificate.

Firma ca participant la sistemul de piață este obligată să respecte mecanismul prețurilor, legea ofertei și a cererii etc. Cu toate acestea, în mediul intern al fiecărei întreprinderi, mecanismul prețurilor este înlocuit de acțiuni conștiente și decizii autonome ale managerilor și antreprenorilor. Managerul determină conștient direcțiile principale ale activității interne. În consecință, natura internă a firmei se bazează pe un sistem de obiective.

Planificarea este o parte firească a managementului. Din această poziție, planificarea răspunde la trei întrebări de bază:

  1. Unde este compania în prezent? Determinată de poziția economică a companiei, care sunt rezultatele și condițiile activităților sale. Punctele tari și punctele slabe sunt evaluate în domenii importante precum finanțele, marketingul, producția, cercetarea și forța de muncă, pentru a determina ce poate obține o firmă.
  2. Unde vrem să mergem? Evaluarea concurenței, a clienților, a legilor, a faptelor politice, a condițiilor economice, a tehnologiei, a aprovizionării etc. managementul determină ce ar trebui să fie obiectivele organizației și ce poate împiedica realizarea acestora.
  3. Cum, cu ajutorul resurselor pe care compania își va atinge obiectivele? Sunt determinate rolurile și responsabilitățile angajaților?

Pentru a răspunde la aceste întrebări, procesul de planificare include trei pași principali:

  1. Stabilirea în timp util a unor indicatori cantitativi clare, obiective pe care compania trebuie să le atingă.
  2. Determinarea acțiunilor principale care trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor, ținând seama de impactul factorilor externi și capacitățile interne existente ale companiei
  3. Dezvoltarea unui sistem flexibil de planificare care să asigure realizarea obiectivelor.
Folosirea planificării în companie vă permite:
  • pentru a anticipa dezvoltarea viitoare a companiei;
  • utilizarea mai eficientă a tuturor resurselor întreprinderii;
  • evita riscul falimentului;
  • să urmărească politica științifică și tehnologică într-un mod mai eficient și mai eficient;
  • îmbunătățirea controlului în cadrul organizației;
  • să crească oportunitățile de a furniza companiei informațiile necesare.

Incertitudinea constantă a viitorului este unul dintre motivele pentru care planificarea ar trebui să se desfășoare în mod continuu. Datorită modificărilor externe sau erorilor de gestionare, evenimentele se pot desfășura nu în modul în care conducerea a intenționat să formuleze planuri. Prin urmare, planurile trebuie revizuite astfel încât să fie în concordanță cu realitatea. În cazul în care există o planificare, incertitudinea este redusă. Cu toate acestea, nicio firmă nu poate să o elimine complet din cauza diversității sistemului de piață. Dar puteți exercita un anumit control asupra pieței și astfel de eforturi au un succes.

Întreprinderile folosesc astfel de metode de planificare, cum ar fi: echilibru, computațional-analitic, grafic-analitic, program-orientat, economico-matematic.

Metoda echilibrului prevede stabilirea legăturilor între nevoile de resurse și sursele de acoperire a acestora, precum și între secțiuni ale planului. În procesul de formare a planului companiei sunt soldurile: capacitatea de producție, materialul, energia, forța de muncă, financiar, contabil.

Metoda computațional-analitică este utilizată în planificarea indicatorilor planului, studierea dinamicii acestora și dimensiunea cantitativă a factorilor care le afectează. Astfel, de exemplu, următorii indicatori generali ai planului, cum ar fi productivitatea muncii, costurile de producție, profitul, rentabilitatea, sunt planificați prin factori.

Metoda grafic-analitică permite metodelor grafice pentru a simula procesele inovatoare, de producție și de organizare în cadrul întreprinderii. Graficele și diagramele oferă o oportunitate de a vizualiza relația și interdependența diverșilor indicatori între ei.

Metoda program-țintă este utilizată în dezvoltarea programelor și subliniază, de asemenea, elaborarea unui plan strategic pentru o întreprindere. Principala caracteristică a programului este concentrarea asupra realizării rezultatelor finale. Miezul programului este un obiectiv general detaliat într-o serie de obiective și obiective strategice. Întreprinderile dezvoltă programe: implementarea politicilor de vânzări și produse, îmbunătățirea calității și competitivității produselor, cucerirea de noi piețe, reconstrucția întreprinderii etc.

Metodele economico-matematice stau la baza modelelor economice ale indicatorilor planificați pe baza identificării dependenței lor cantitative de factorii principali. Cu ajutorul lor, pe baza utilizării tehnologiei informatice, este posibil să se dezvolte o serie de opțiuni alternative pentru plan și să se aleagă cele mai bune opțiuni din mai multe opțiuni.

Întreprinderile folosesc tipurile de planificare tehnico-economică și operațională. Ele se bazează pe norme și standarde, precum și pe un sistem de indicatori planificați. Cadrul de reglementare determină progresivitatea deciziilor planificate.

Cele mai importante tipuri de standarde sunt normele de utilizare a resurselor:

  • materiale;
  • instrumentele de muncă;
  • forței de muncă;
  • financiară.

În planificarea calendaristică operațională, standardele organizării procesului de producție sunt utilizate pe scară largă. În prezent, normele și standardele de competitivitate a produselor, standardele de marketing, standardele de bază ale companiilor concurente devin relevante.

Cei mai importanți indicatori planificați care stau la baza planului sunt: ​​volumul vânzărilor; profit; rentabilitate; capacitatea de producție a întreprinderii și departamentele sale principale; capacitatea pieței și gradul de utilizare a acesteia; coeficientul de elasticitate a cererii etc.

În funcție de alegerea perioadei de planificare, planificarea este împărțită pe termen lung (10-15 ani), pe termen mediu (5 ani), curent (anual) și operațional (lună, deceniu, trecere, oră). Un nou tip de perspectivă a planificării pe termen lung este planificarea strategică. Planul strategic este dezvoltat pe baza metodei programului-țintă și determină strategia de dezvoltare a întreprinderii pentru viitor. Rezultatul final al planului este o strategie de dezvoltare a întreprinderii pentru viitor. Strategia de dezvoltare a unei întreprinderi este determinată ca urmare a studierii mediului extern și posibilelor perspective interne ale activității sale, ținând cont de circumstanțele neprevăzute ale pieței. Etape de formare a strategiei de dezvoltare a companiei:

  • dezvoltarea misiunii întreprinderii;
  • determinarea poziției sale strategice în industrie și regiune;
  • evaluarea forțelor de concurență;
  • analiza factorilor externi și interni ai succesului, punctele forte, punctele slabe, pericolele și oportunitățile întreprinderii (analiza SWOT);
  • elaborarea de strategii alternative pentru dezvoltarea întreprinderii, evaluarea lor asupra sistemului de indicatori (creșterea sau scăderea cotei de piață, nivelul profitabilității, profitul net, rentabilitatea investițiilor de capital, ritmurile de creștere a volumului de vânzări și a capacității pieței);
  • selectarea strategiei finale care este inclusă în plan. Planul strategic este specificat în planul de afaceri și în planul de marketing.

Planificarea strategică a companiei vizează dezvoltarea pe termen lung, atingând rate mai ridicate de creștere economică bazate pe îmbunătățirea graduală a diverselor factori de producție și tehnici și a structurilor organizatorice și de management pentru a asigura o calitate ridicată a muncii. Planificarea strategică începe cu un studiu al mediului extern și intern al organizației, apoi se determină principalele linii directoare ale companiei. Ca parte a unei analize strategice, compania compară rezultatele primelor și a doua etape, determină posibilele opțiuni pentru strategii, apoi selectează una dintre opțiuni și formulează propria strategie. Etapele planificării strategice sunt:

  • programul companiei;
  • obiectivele și obiectivele întreprinderii;
  • planul de dezvoltare a portofoliului de afaceri;
  • strategia de creștere a întreprinderilor.

Programul companiei vă permite să articulați în mod clar principalele direcții ale activității sale și să răspundeți la întrebările: "Ce este o companie? Cine sunt clienții? Care este viitorul companiei? Care este valoarea unei firme pentru clienți? "Programul de activitate este elaborat de conducerea firmei (deseori în scris), unde, din punct de vedere al orientării pieței, sunt determinate posibilitățile de deservire a grupurilor specifice de consumatori și (sau) satisfacerea cerințelor și cererilor specifice.

Implementarea programului de activitate al întreprinderii se desfășoară în a doua etapă în formarea obiectivelor și obiectivelor pentru fiecare nivel de conducere. "Managementul metodei de rezolvare a problemelor" constă în faptul că pe baza programului de activități și a obiectivului ales se formează sarcini specifice în fața fiecărui serviciu, care sunt rafinate conform indicatorilor cantitativi și de măsurare a timpului. Acest lucru permite firmelor să transforme sarcinile în obiective concrete și să faciliteze planificarea ulterioară și controlul implementării acestora. Astfel, sarcinile pot fi: creșterea vânzărilor; reducerea costurilor; creșterea cotei pieței interne; intrarea pe piețele externe noi etc.

"Planul de dezvoltare al portofoliului de afaceri" constă în analiza tuturor unităților de producție care alcătuiesc firma și analiza portofoliului de produse al firmei. În acest caz, pot fi analizate atât bunuri simple (anonime), cât și produse de marcă (de marcă). O astfel de analiză face posibilă identificarea stării tehnice a producției, nivelul rentabilității gamei de produse și, în consecință, determinarea: investițiilor de capital necesare, evaluarea atractivității produselor sale, competitivitatea, dimensiunea pieței, ratele de creștere, marjele de profit, intensitatea concurenței, activitatea ciclică și sezonieră, reducerea costurilor, prețurile competitive, cota lor de piață etc.

"Strategia de creștere a întreprinderilor" evaluează perspectivele dezvoltării tehnice viitoare a companiei și reînnoirea gamei de produse. În acest caz, strategia de creștere este analizată în trei domenii:

1. Creșterea intensivă este recomandată și recomandată în cazurile în care există oportunități de creștere a vânzărilor, de regulă, deja produse, adică bunuri vechi pe piețe vechi, deja dezvoltate. În aceste cazuri se aplică așa-numita tehnică de "dezvoltare a produselor și a rețelei de dezvoltare a pieței", care include următoarele domenii: introducerea profundă a pieței, adică creșterea vânzărilor de produse pe piețele existente printr-un marketing mai activ și mai agresiv (utilizarea mai intensă a publicității, extinderea cercului consumatorilor, oportunități de vânzare, eliminarea produselor noi, ambalarea etc.); extinderea limitelor pieței, adică comercializarea bunurilor existente (vechi) pe piețe noi prin dezvoltarea de noi teritorii de vânzări; dezvoltarea produsului, adică creșterea vânzărilor de produse noi sau îmbunătățite în vechime, deja dezvoltate de piețele companiilor, dezvoltarea de noi segmente de piață.

2. Creșterea integrării este justificată în cazurile în care firma deține o poziție puternică pe piață și poate obține beneficii suplimentare prin mutarea în cadrul industriei. Aceasta se realizează prin integrarea regresivă, adică schimbări în relațiile cu furnizorii (întărirea controlului asupra acestora, punerea sub control strict a sistemului de distribuție); integrare progresivă, ceea ce implică posibilitatea de a controla sistemul de distribuție, de a vă crea propriile servicii de comerț cu ridicata sau cu amănuntul; integrare orizontală, al cărei înțeles este de a extinde posibilitățile de proprietate (control) ale întreprinderilor concurente, de a le achiziționa.

3. Creșterea diversificării este utilizată în cazurile în care firma în cadrul existent al industriei este limitată în dezvoltare sau este posibilă creșterea în afara legăturilor existente. În același timp, există trei tipuri de diversificare: concentrice, care implică extinderea gamei de produse și completarea pieței cu produse noi care sunt aproape de un punct de vedere tehnic sau comercial față de produsele existente; orizontal, implicând lansarea de produse noi, dar concepute pentru clientul său existent; congruent, având în vedere crearea de noi produse și dezvoltarea de noi piețe, care nu au nici o legătură cu tehnologia utilizată sau cu bunurile și piețele actuale.

Planul pe termen mediu (5 ani) vizează rezolvarea problemelor strategice individuale formulate într-un plan strategic.

Planul actual face legătura între toate activitățile întreprinderii și activitatea tuturor diviziilor sale pentru exercițiul financiar curent.

Principalele secțiuni ale planurilor pe termen mediu și actual:

  • producția și vânzarea de produse;
  • dezvoltarea tehnică a întreprinderii;
  • norme și reglementări;
  • logistica;
  • muncă și personal;
  • conservarea naturii;
  • prețul de cost;
  • stimulente economice;
  • indicatori de eficiență economică a producției;
  • plan financiar;
  • planul de activitate economică externă;
  • planul de dezvoltare socială.

Un plan de afaceri este unul dintre cele mai comune tipuri de activități de afaceri planificate într-un mediu de piață. Un plan de afaceri este o condiție prealabilă pentru alocarea de investiții pentru implementarea proiectelor de investiții, precum și obținerea unui împrumut într-o bancă comercială. Prin natura sa, un plan de afaceri ar trebui să fie un sistem clar structurat de date privind intențiile comerciale și perspectivele companiei, sprijin financiar și organizator al programului pentru implementarea activităților planificate, precum și realizarea funcțiilor de publicitate.

Secțiuni aproximative ale planului de afaceri.

  1. Rezumat. Esența documentului propus, avantajele acestuia sunt rezumate, rezultatele cercetărilor de marketing și calculele financiare și economice sunt sintetizate. Atractivitatea, noutatea, rentabilitatea implementării obiectivelor planului de afaceri.
  2. Esența produsului propus. O descriere a produselor oferite, a caracteristicilor sale superioare și așa mai departe.
  3. Evaluarea piețelor și a concurenților. Caracteristica pieței, niveluri de vânzări, cumpărători.
  4. Planul de marketing Un set planificat de activități vizând formarea și cucerirea pieței de vânzări.
  5. Plan de producție Descrie baza de producție, tehnologia utilizată, forța de muncă, costurile etc.
  6. Planul organizatoric. Având în vedere structura organizatorică a managementului.
  7. Plan financiar. Rezultatele financiare sunt reflectate, iar eficiența proiectului este calculată în conformitate cu criteriile general acceptate pentru evaluarea eficacității.
  8. Evaluarea și prevenirea riscurilor. Ea justifică o măsură de incertitudine în atingerea scopului, determină timpul și locul apariției riscurilor posibile, elaborează măsuri de prevenire a acestora și de reducere a daunelor.
  9. Concluzii.
  10. Aplicație. Copii ale contractelor, explicații la calcule etc.

Una dintre etapele cele mai importante și semnificative în gestionarea unui proiect de investiții este justificarea eficienței sale economice, inclusiv analiza și evaluarea integrală a tuturor informațiilor tehnice, economice și financiare disponibile. Evaluarea eficienței investițiilor este esențială pentru procesul de justificare și alegere a posibilelor opțiuni de investiții în operațiuni cu active reale.

Una dintre principalele metode de planificare a unei întreprinderi industriale este un sistem de planificare și gestionare a rețelei, bazat pe o reprezentare grafică a unui pachet de lucru specific în secvența lor logică, interconectarea și interdependența utilizând programele de rețea (GNL). Graficul grafic reflectă succesiunea logică a evenimentelor care contribuie la realizarea obiectivului. Evenimentele sunt de obicei indicate de cercuri și numere indicate în acestea, iar munca este indicată de o săgeată care leagă evenimentele conectate succesiv. Durata muncii este indicată de numărul de unități de timp indicate deasupra săgeții (zile, luni); sub săgeată sunt indicate adesea costurile muncii (ruble, zile omenești). Dacă trecerea de la un eveniment nu necesită cheltuieli de fonduri și de timp, iar pe grafic este necesar să se descrie relația dintre aceste evenimente, atunci ele sunt conectate fără a indica costuri sau printr-o linie punctată. Planul de atelier cuprinde: un program de producție, un plan de îmbunătățire a tehnologiei, tehnologie și organizare a producției, a forței de muncă și a personalului, estimări ale costurilor (marginal) și profituri (economii datorate costurilor de producție mai mici).

Planificarea se bazează pe raportare și date prospective. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde în mare măsură de fiabilitatea și caracterul complet al indicatorilor raportați, precum și de obiectivitatea și oportunitatea aplicării anumitor indicatori în viitor. În toate cazurile, datele inițiale sunt indicatori de piață: cifra de afaceri (cantitate); costul vânzărilor (cifra de afaceri); prețurile de vânzare ale produselor proprii și competitive; dinamica cererii pentru toate bunurile furnizate pe piață; puterea de cumpărare dinamică; consumul de bunuri pe cap de locuitor; previziunile de vânzări pentru grupuri de bunuri etc.

Top